Confira 3 dicas de como pedir feedback e melhorar o desempenho no trabalho

Muito além de uma avaliação de desempenho, como era visto anteriormente, o feedback se tornou uma ferramenta poderosa de desenvolvimento humano, que deve ser praticada por todo mundo. Ela não fica restrita apenas aos gestores de uma determinada empresa. Em uma gestão cada vez mais horizontal em plena era da Transformação Digital, todo profissional deve se valer desse importante recurso, a começar por ele próprio e, ao utilizá-lo, é possível se destacar como protagonista nesse contexto, quando cada um deve assumir a responsabilidade por seu crescimento. Ou mesmo contribuir para a evolução dos colegas, em uma rede colaborativa.

O exemplo do líder é essencial para essa prática ser disseminada na empresa. O bom gestor deve periodicamente conversar com seu time e entender quais as dificuldades e os sentimentos dos colaboradores. Já ficou comprovado que funcionários felizes trabalham melhor e geram muito mais resultados.

Muito longe desse contexto ideal entre uma equipe, uma pesquisa da FIA Employee Experience (FEEx) aponta que 20% dos colaboradores afirmaram não receber sequer uma avaliação da sua liderança nas corporações. Isso representa que um em cada cinco trabalhadores brasileiros não têm um feedback do gestor. Trata-se do índice mais baixo dentre todas as assertivas relacionadas à percepção do líder. Ou seja, significa que a falta de cultura de feedback é o ponto mais crítico.

Por outro lado, esse mesmo levantamento revelou um desejo claro de um feedback construtivo por parte dos colaboradores brasileiros. De acordo com o estudo, 88% dos entrevistados acreditam que avaliações contribuem para seu desenvolvimento. Além disso, 92,7% afirmam se sentirem bem atendidos quando solicitam orientações do gestor.

Para Susanne Andrade, especialista em desenvolvimento humano e autora do best-seller “O poder da simplicidade do mundo ágil”, quando o profissional tem a iniciativa de pedir feedback ele é bem acolhido. Por esse motivo, a ferramenta deve ser uma atitude constante nas empresas. “Mesmo que o líder não esteja preparado para dar um feedback de forma adequada, o profissional pode tomar as rédeas para que essa prática aconteça de maneira positiva e assertiva”, declara.

Como forma de ajudar os profissionais a identificarem o momento e a maneira ideal para buscar um feedback, a especialista levanta dicas simples e poderosas para usar essa ferramenta essencial para o desenvolvimento humano.

Escolha um momento oportuno e descontraído

Todo momento pode ser considerado uma oportunidade para se pedir feedback: no início de um projeto, no meio, ao final, após um período assumindo um novo desafio para aproveitar sempre o timing em relação ao conteúdo que se quer abordar.

Susanne destaca que o mais importante é essa prática acontecer de maneira contínua. Não se pode deixar passar muito tempo em relação ao contexto em que o profissional deseja ter um melhor entendimento de seu comportamento. “Esse é o motivo pelo qual os feedbacks formais e com periodicidade de longo prazo devem deixar de ser praticados, pois não geram resultados”, explica.

De acordo com a especialista, o primeiro ponto a analisar é a cultura da empresa. Se ainda existe, por exemplo, um receio por parte das pessoas em função de um histórico de um feedback praticado como uma ‘avaliação’ formal, Susanne diz ser essencial que esta prática seja conduzida como um papo informal, sem necessariamente se falar sobre ‘pedir um feedback’.

O feedback deve ser sempre positivo

A depender da forma como o feedback é dado, ele será sempre positivo. Susanne destaca que “não existe feedback negativo quando ele é bem praticado”. Com a prática adequada, ele terá dois caminhos: reconhecer ou redirecionar, e ambos são construtivos.

Essa ferramenta já foi vista como negativa por conta de detalhes como o uso da palavra ‘mas’. A especialista explica que nada adianta reconhecer o profissional por diversos pontos positivos e depois dizer ‘mas você não fez tal coisa’. Essa abordagem fará com que o profissional apague de mente tudo o que veio antes.

Outro exemplo levantado por Susanne é quando o gestor diz ao profissional que ele ‘poderia ter feito tal coisa e não fez’. “Essa cobrança só gera angústia, culpa e resistência em quem ouve, uma vez que ele não tem mais a oportunidade de mudar o passado”, contextualiza.

Para mudar essa perspectiva, Susanne orienta que gestores passem a escolher melhor as palavras ao se direcionar aos profissionais no momento do feedback. Como exemplo, ela sugere que a palavra ‘mas’ seja substituída pelo ‘E’. “Assim, o colaborador não sentirá que todas suas conquistas foram minimizadas devido a uma única falha cometida”, explica.

Fechar com um plano de ação

É fundamental lembrar que o intuito é promover mudança de comportamento e de atitude quando o feedback é dado na perspectiva de um redirecionamento. A partir daí, deve ser estabelecido um plano de ação para essa transformação.

O profissional que recebe o feedback precisa entender de forma específica qual a mudança a ser implementada. Quando não souber como fazer isso, deve ser protagonista em pedir ajuda ao líder. De acordo com Susanne, essa iniciativa convida o gestor que deu o feedback a se comprometer no processo enquanto ambos se desenvolvem. “É uma oportunidade de ajuda mútua”, destaca.

Dessa forma, o profissional assume a iniciativa de não somente pedir feedback, mas também de ajudar o seu líder a desenvolver um mindset na perspectiva da prática contínua e positiva do feedback. Este cenário, no ponto de vista de Susanne, proporciona um maior autoconhecimento, realização e crescimento, o que leva ao bem-estar e à felicidade, gerando mais resultados. “A prática de pedir feedbacks fortalece o clima de confiança na equipe e promove a construção de times de autogestão, onde todos ganham: líderes, equipes e empresas”, completa a especialista.

Sobre Susanne Andrade: é autora dos best-sellers “O Poder da Simplicidade no Mundo Ágil”, “O Segredo do Sucesso é Ser Humano”, e do livro digital “A Magia da Simplicidade”. É coach, palestrante e professora de cursos de MBA pela FIAP em disciplinas sobre carreira, coaching, liderança e gestão da mudança para a transformação digital. É sócia-diretora da A&B Consultoria e Desenvolvimento Humano, empresa que criou o “Modelo Ágil Comportamental”, e Head de Soft Skills na plataforma Nano Learning. Colunista no “Portal IT Forum 365, na coluna Desenvolvimento Humano na Era 4.0”. Voluntária no Grathi.